Mijn medewerkers evalueren

1. Invoering van een evaluatiesysteem

Een evaluatie interview kan beangstigend overkomen. Omdat iedereen het als een echt moment van uitwisseling en discussie zou ervaren, moet het goed worden voorbereid.

De invoering van een evaluatiesysteem vereist:

• een positieve sfeer.

Het is belangrijk dat iedereen het belang van de aanpak en de voordelen ervan op alle niveaus inziet. De spelregels moeten duidelijk zijn en goed worden meegedeeld: wat de evaluatie inhoudt en hoe zij wordt uitgevoerd.

De evaluatie is het best gebaseerd op een functiebeschrijving. Hierin wordt de rol van elke persoon in de organisatie gespecificeerd, worden hun belangrijkste functies in detail beschreven en wordt hun plaats in de structuur bepaald. De functieomschrijving moet een open karakter hebben, zij is een minimumbasis en geen vast kader!

Bekijk de hulpmiddelen in de bibliotheek/het team

 b.v. functiebeschrijving voor een secretaresse, b.v. functiebeschrijving voor een projectmanager, b.v. uw functiebeschrijving.

Om een eerlijke en objectieve evaluatie te kunnen maken, moeten meetbare doelstellingen en competenties worden meegedeeld en moeten de belangrijkste elementen van de verwachte houding/gedrag worden gedefinieerd (wat betekent het in ons bedrijf om "creatief" of "rigoureus" te zijn, ...).

2. Waarom evalueren

Het evaluatie- of ontwikkelingsgesprek is veel meer dan een gepland gesprek met de werknemer. Het is een kostbaar moment, een kans om:

• te communiceren, informatie verspreiden, ideeën uit te wisselen. Hoe gaat het met het bedrijf?
• Luisteren en jezelf uitdrukken, conflicten vermijden of oplossen. Laat de werknemer eerst zijn of haar ervaringen in de organisatie, zijn of haar vreugde, moeilijkheden en angsten onder woorden brengen.
• reageren op een niet-expliciet verzoek om "geëvalueerd" te worden. Voor de werknemer is het een zeldzame gelegenheid om geconfronteerd te worden met de resultaten van zijn werk en het beeld dat hij ervan heeft.
• Om te zien hoe ver ze gevorderd zijn, om de balans op te maken van hun prestaties en vaardigheden. Zijn de gestelde doelen bereikt? Zo ja, hoe? Zo niet, waarom niet? Hoe evolueren de vaardigheden?
• Verbeteren, corrigeren, vooruitgang boeken. Leer van successen, om er inspiratie uit te putten voor de volgende etappe, leer van mislukkingen, om niet opnieuw dezelfde fouten te maken.
• Het erkennen van voltooid werk en motivatie. Sanctioneren en belonen zijn elementen van wederzijdse belangstelling voor de ander en bron van motivatie.
• Dezelfde ondernemersgeest delen, de waarden die de groep bezielen. Wat motiveert de werknemer echt, wat is moeilijk voor hem/haar?
• Wat zijn de doelstellingen van de werknemer voor de komende 6 maanden? Welke middelen zullen worden gebruikt om ze te bereiken? Hoe kunnen we vooruitgang meten?

3. Wanneer evalueren?

De frequentie van de evaluaties varieert van organisatie tot organisatie, van team tot team, het is aan u.

• Hoe langer de beoordelingsgesprekken uit elkaar liggen, hoe moeilijker ze te beheren zijn, omdat ofwel alleen felicitaties mogelijk zijn, ofwel het gesprek een afrekening dreigt te worden.
• Als een werknemer begint, beginnen we vaak met een periode van zes maanden. Vervolgens vindt een jaarlijkse evaluatie plaats, hetzij door een bepaalde periode voor alle werknemers vast te stellen (januari, enz.), hetzij op de verjaardag van de indiensttreding van de werknemer. Om ten volle te profiteren van het geruststellende en motiverende effect van het proces, is het beter dit niet aan het eind van de periode te doen, maar aan het begin (niet aan het eind van het jaar, maar aan het begin van januari of september, niet op een vrijdag, maar op een dinsdag).

 "Het is eindelijk een moment geworden waar de meeste werknemers naar uitkijken, en ik ook. Het is een van die bevoorrechte momenten waarop we verder kunnen gaan dan de baas/werknemer-relatie en echt een visie kunnen bespreken, verdedigen, zelfs aanpassen, en bovenal de steun van de mensen kunnen krijgen.” Vincent Leymarie, Directeur Source Information Technology SA.

4. Voorbereiding van het beoordelingsgesprek

Een constructieve en op de toekomst gerichte dialoog verdient een goede voorbereiding van beide partijen. Informeer de werknemer ruim van tevoren (tenminste een week), vraag hem zich voor te bereiden en doe hetzelfde.

Drie elementen zijn belangrijk in dit gesprek :

• wat is er goed gegaan sinds de laatste evaluatie ;
• wat ging er fout;
• welke oplossingen zijn mogelijk om verder te gaan voor de komende maanden.

Het verdient de voorkeur om tijdens het beoordelings-ontwikkelingsgesprek niet over salariskwesties te spreken omdat de aandacht van de werknemer dan alleen naar dit aspect zal gaan. Het is beter om op andere momenten over het salaris te kunnen praten zodat het gesprek gericht is op het welzijn, het succes en de vooruitgang van elk individu. Breng hen van tevoren op de hoogte van dit laatste punt, zodat ze weten wat ze kunnen verwachten.

Het is belangrijk om duidelijk te maken dat de beoordeling gaat over:

• wat de werknemer doet (prestaties ten opzichte van doelstellingen) ;
• wat zij kunnen (vaardigheden en competenties)
• hoe ze het doen (gedrag);
• en niet op wie ze zijn.

 Tools

• Het evaluatieformulier zal dienen als leidraad voor het interview. De nadruk ligt uiteraard op het interview en niet op het invullen van het formulier. Het formulier is een hulpmiddel om dingen objectief te maken.
• Gebruik de functiebeschrijving als een raster van technische criteria en vaardigheden in verband met de functie van de werknemer, om de vooruitgang te sturen. Voorbeelden van criteria: beschikbaarheid, zelfstandigheid, teamgeest, respect voor interne regels, bijdrage tot doelstellingen en resultaten, creativiteit, initiatief, respect voor termijnen, stiptheid, voorbereiding, hulp bij besluitvorming, organisatorische vaardigheden, delegeren, enz. Zie het hulpmiddel "Competentiestatus" in de Bibliotheek/Team.
• Je kan gebruik maken van een kort document met 9 voorbereidende vragen voor jezelf en voor jouw medewerker.
• Als er reeds een evaluatiegesprek heeft plaatsgevonden moet je natuurlijk beschikken over de samenvatting van het laatste gesprek. Dit zal jouw uitgangspunt zijn.

Plan goed hoe je je standpunt gaat uitleggen, met concrete voorbeelden, eenvoudige woorden. Wees ook bereid te luisteren naar de argumenten van jouw collega, want je weet niet alles over zijn of haar achtergrond.

Zie in de Bibliotheek/Team de hulpmiddelen Ex. Voorbereiding van de beoordeling - werknemer, Ex. Voorbereiding van de beoordeling - manager.

5. Tijdens het interview

Door te luisteren, informatie uit te wisselen en een goede sfeer na te streven zal je in staat zijn een  echte dialoog tot stand te brengen.

Voorzie :

• een rustige, neutrale plaats, vrij van onderbrekingen, idealiter verschillend van de gebruikelijke werkomgeving
• de nodige tijd (1 à 2 uur);
• bij voorkeur niet tijdens de lunch.

Drie ingrediënten zijn essentieel in deze oefening:

• objectiviteit (gebaseerd op concrete feiten) ;
• luisteren (laat de ander aan het woord en refereer als hij of zij te spraakzaam is);
• een constructieve sfeer, gericht op vooruitgang en het zoeken naar oplossingen (het tegenovergestelde van een klimaat van oordeel, kritiek of zelfs wraak).

Als er geen taakomschrijving is:

• de functie specificeren in termen van uit te voeren acties en te bereiken doelstellingen.
• Onderscheid maken tussen de essentiële vaardigheden waarvan de werknemer blijk moet geven om zijn rol te vervullen en zijn doelstellingen te verwezenlijken (stiptheid, zelfstandigheid, respect voor de interne werking, initiatief, klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, oplossingsgerichtheid, ...).

Het interview:

• kort de vooruitgang uitleggen;
• vraag de werknemer zich uit te drukken volgens de rode draad van het evaluatieformulier in de volgende volgorde: de positieve punten, de problemen, de oplossingen en de perspectieven voor morgen;
• Maak aantekeningen en nodig hen uit hetzelfde te doen;
• vraag om verduidelijking indien nodig;
• hou een neutrale toon en een open geest.

Geef uw gedetailleerde mening:

• Begin altijd met het positieve, benadruk de concrete, objectieve bijdragen van de persoon. Dit is wat het meest motiveert;
• Als het daarentegen niet goed gaat, zeg dat dan gewoon in alle eerlijkheid. Citeer feiten, geen subjectieve meningen. Geef niet alleen maar de schuld en negatieve argumenten zonder uitweg. Probeer de redenen voor slecht gedrag of ondermaatse prestaties te begrijpen;
• Laat de werknemer zich uitdrukken, zowel over de feiten als over zijn gevoelens;
• de nadruk leggen op praktische oplossingen die moeten worden toegepast om vooruitgang te boeken;
• praten over vaardigheden en gedrag zonder de persoon te veroordelen. Bv. "Ik merk dat je vaak te laat komt. Vorige maand gebeurde dit minstens 6 keer. Dit gedrag vertraagt de productie en daardoor het werk van anderen. Dit mag niet weer gebeuren. Vind je dit goed? Zo ja, wat bent u van plan te doen om daar elke morgen om 8.25 uur te zijn? Dit is de manier om een solide en constructieve relatie op te bouwen.

Als het klimaat het toelaat en als u er klaar voor bent, ga dan een echte dialoog aan.

• Vraag uw collega wat hij of zij vindt van uw bijdrage aan zijn of haar werk, en wees bereid om kritiek en suggesties voor verbetering te horen. Bv.: "Hoe kan ik door mijn gedrag je eigen werk verbeteren? Wat vind je van mijn instructies, mijn manier om het team te leiden, ...? Wat kan ik doen om u efficiënter en gelukkiger te maken?
• Als er spanning of emotie is, laat die er dan uit, keer dan terug naar de objectieve, concrete elementen en stel samen oplossingen voor of bouw eraan. Blijf altijd in de professionele wereld zonder te overdrijven of de werknemer te laten uitweiden over zijn of haar privé-leven;
• Maak ook van de gelegenheid gebruik om te praten over de algemene situatie en de toekomst van het bedrijf. Vraag de werknemer hoe hij/zij zichzelf ziet als een speler in deze toekomst;
• Aan het eind van de bijeenkomst moet overeenstemming worden bereikt over concrete oplossingen voor de vastgestelde problemen en over de doelstellingen voor de komende zes maanden of het komende jaar;
• Om de team spirit aan te moedigen, naast individuele doelstellingen ook collectieve doelstellingen opnemen.

Conclusie

Vraag de werknemer ten slotte de belangrijkste besproken punten samen te vatten en jou deze ter goedkeuring toe te zenden. Dit zal je in staat stellen na te gaan of je op dezelfde golflengte zit en zal de basis vormen voor de volgende bijeenkomst. Indien er over bepaalde punten onenigheid bestaat, moeten, afhankelijk van het geval, verduidelijkingen worden aangebracht.