De krachten bundelen? Waarom en hoe ?

Doelen Doelen

Om alles in gereedheid te brengen voor een succesvolle samenwerking.

Wanneer? Wanneer?

Idealiter voordat je in zee gaat met iemand. Indien het niet anders kan daarna.

Met wie? Met wie?

Met een gespecialiseerde coach of, vaker nog, een ervaren advocaat.

Het nodige

Tijdens de opstart en ontwikkeling van een bedrijf is het verleidelijk de krachten te bundelen. Maar samenwerken met partners is een delicate aangelegenheid. Velen hebben het reeds geprobeerd en hebben gefaald.

Hoe kunt u zich voorbereiden op een succesvol partnerschap?

Neem de tijd om je grondig voor te bereiden.  Het is een essentiële en rendabele investering!

 

Waarom een beroep doen op een gespecialiseerde coach of een ervaren advocaat?

  • Hij of zij zal uw aandacht vestigen op aspecten waar u niet aan denkt.
  • Hij zal oplossingen voorstellen om de geest van de tussen de partners gesloten overeenkomst juridisch te eerbiedigen.
  • Hij zal iedereen geruststellen, zodat u zich op uw zaak kan concentreren.

1. Waarom de krachten bundelen?

Eigenlijk hangt het van jou af: doe je het liever alleen of met anderen?

Het idee om de krachten te bundelen om een bedrijf te starten - of over te nemen – komt regelmatig voor. Het is bewezen dat een goed partnerschap de kansen op succes en groei maximaliseert. Maar er zijn ook veel mislukkingen.

Een zaak alleen runnen is makkelijker maar ook risicovoller.

  • Slechts weinigen beschikken over alle kwaliteiten die nodig zijn om een project op te zetten (creativiteit, nauwgezette cijfers, productietechnieken, leiderschap, communicatieve vaardigheden, enz.) Sommige partners, zoals bankiers en investeerders, geven echter de voorkeur aan een goed gecoördineerd managementteam boven een bedrijf dat wordt geleid door een genie waarvan alles afhangt.
  • Als je alleen handelt heb je geen sparring partner, geen interactie. Een goede sparring partner kan een vermenigvuldigingseffect opleveren. Ben je alleen dan denk en handel je alleen en riskeer je om jouw eigen onbekwaamheidsdrempel te bereiken omdat je jezelf niet in vraag stelt.

 

Talenten combineren is verleidelijk.

  • De krachten bundelen heeft vele voordelen: lasten en twijfels delen, ideeën en motivatie vermenigvuldigen, elkaar steunen, vaardigheden aanvullen en sneller vooruitgang boeken, netwerken en middelen dupliceren, overnemen in geval van afwezigheid, enz.
  • Maar het partnership moet op stevige grondvesten rusten. Vervolgens moet de relatie tussen de partners worden beheerd, want het is ingewikkelder om met meerdere mensen besluiten te nemen.

 

Hoe nu verder?

  • Pak een eventueel bestaand probleem aan voordat je samen met een partner begint: bepaal de verdeling van de van verantwoordelijkheden, de besluitvorming en de verloning.
  • Het is ten zeerste aan te bevelen de statuten schriftelijk vast te leggen in een "partnerschapsovereenkomst".
  • Het is aanbevolen om tevens voldoende juridisch advies in te winnen, zeker voor een correcte juridische weergave van de afspraken tussen toekomstige partners.

 

Er dient een onderscheid gemaakt te worden tussen actieve en passieve partners.

  • Passieve partners beperken hun bijdrage tot financiering zonder actief betrokken te zijn. Uw vermogen om waarde te creëren, om de geïnvesteerde middelen rendabel te maken en om hen op de hoogte te houden, zal voor hen centraal staan.
  • Actieve partners zijn het hart van de onderneming en de drijvende kracht achter de onderneming. Hun instemming is derhalve van essentieel belang.

 

2. Een instrument om het partnerschap voor te bereiden

VISIE, VERANTWOORDELIJKHEDEN, BESLISSINGEN, VERLONING

Partnerschap is een complexe aangelegenheid van menselijke interacties. Deze interacties dienen zo snel mogelijk in goede banen te worden geleid. Begin met het schriftelijk beantwoorden van de vragen in het voorbereidingsinstrument.

Deel vervolgens uw antwoorden met uw potentiële partners tijdens een of twee ontmoetingen. Openheid is een sleutelelement in het opbouwen van vertrouwen tussen jullie. 

Idealiter zal een "wijze" derde partij (coach, adviseur, stille partner, enz.) uw uitwisselingen vergemakkelijken.

 

3. De 7 sleutels tot vereniging

Raadpleeg de volgende 7 rubrieken om uw partnerschap voor te bereiden.

3.1. Investering van de partners

De investering van de partners in het project hangt af van de mogelijkheden van elk van hen en van de behoeften van het project.  Wees objectief over wat elke persoon wanneer in het project investeert.

Volgende investeringen zijn mogelijk :

  • louter financiële bijdragen,
  • bijdragen in natura (machines, octrooien, klanten, speciale know-how, tijd, enz.)

Deze bijdragen bepalen de verdeling van de aandelen in het kapitaal tussen de vennoten en bepalen de bevoegdheden en modaliteiten van het gekozen besluitvormingssysteem. Er kan worden voorzien dat de kapitaalinvesteringen van de ene of de andere partner in de tijd worden gespreid (dit wordt het "vrijmaken" van kapitaal genoemd), hetgeen een zekere flexibiliteit biedt.

 

3.2. Vertrouwen - Visie - Waarden

Om het succes van het partnerschap te verzekeren, moet u regelmatig communiceren, transparant zijn, vertrouwen opbouwen, uw langetermijnvisies en -waarden delen.

Vertrouwen

Dit is het basis ingrediënt. Vooral omdat een partnerschap een soort "professioneel huwelijk" is.

  • Het moet bevestigd worden in actie, week na week. Het enthousiasme van de start zal onvermijdelijk worden gevolgd door momenten van twijfel en spanning, wat normaal is.
  • Het gaat om totale transparantie en zeer regelmatige communicatie vanaf het begin.

 

De visie

Het is van vitaal belang overeenstemming te bereiken over de visie van de onderneming.

  • De visie bepaalt je acties: welke droom wil je bereiken? Wat willen jullie gezamenlijk bereiken?
  • Zie je jezelf over 3 jaar in 5 landen aanwezig, of maak je je nu al zorgen over het benaderen van de bijkomende markt ? Droom je van 100 werknemers in een gloednieuwe fabriek of hou je meer van de mix van een klein team - een evenwichtig leven - rentabiliteit met gecontroleerd risico? Wordt dit het bedrijf van je leven of ben je klaar om over een paar jaar te verkopen?

 

Waarden

Om het ondernemingsavontuur samen aan te gaan, heb je "chemie" tussen partners nodig.

  • Welke waarden wil je delen en uitdragen in het project?
  • Kies waarden die volledig met jezelf overeenstemmen, zodat je ze in de praktijk kan naleven, anders verlies je alle geloofwaardigheid, zowel binnen het team als daarbuiten.

 

3.3. Complementariteit van de partners

We hebben allemaal onze comfort- en ongemakkelijkheidszones. Niemand combineert alle vaardigheden.  Mensen die op ons lijken zullen wij eerder aantrekken als zakenpartner . Het gaat er echter om verschillende en complementaire vaardigheden samen te brengen.

Voorbeeld: manager-technicus / verkoper-financier / creatief-rigoureus / introvert-extravert / gedurfd-prudent.

In de praktijk moet deze complementariteit worden gekenmerkt door een duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Sommigen gaan zelfs zo ver dat zij de rol van elke partner in detail schriftelijk vastleggen.

 

3.4. Beslissingsbevoegdheid

Wie zal wat beslissen tussen de zakenpartners ?  Dit is een cruciale, delicate en complexe vraag. 

  • Is er een natuurlijke leider binnen het partnerschap en wordt deze unaniem erkend. Dan is het voldoende om de onderlinge zakelijke relaties met deze geboren leider te organiseren. De aanwezigheid van een kapitein op het schip zal het beheer van de onderneming vergemakkelijken. De samenhang van de partners zal vooral afhangen van de houding van deze aangewezen leider...
  • Ofwel stel je een systeem in voor besluitvorming door meerdere personen (collegialiteit, unanimiteit, meerderheid, variabele meerderheden, enz.)

Er bestaan verschillende technieken om de machts- en beslissingsniveaus te organiseren. De ervaring heeft geleerd dat een systeem met "bevoegdheden" zoals "jij beslist over de financiën en ik over de productie" niet opgaat, omdat een beslissing over de aankoop van een grote machine beide partijen aanbelangt.

  • In een scenario met twee personen dient opgepast te worden voor de 50/50 verhouding. In een crisissituatie kan deze verhouding blokkerend en gevaarlijk zijn voor de onderneming. Eén oplossing bestaat erin over te gaan tot een 49-51-verhouding waarbij aan de initiatiefnemer van het project of door loting de meerderheidsparticipatie van 51 wordt toegekend. Een andere oplossing is een beroep te doen op een "wijze" derde aan wie elk van de vennoten een aandeel geeft, zodat er een meerderheid is die in alle gevallen beslist. Een derde mogelijkheid is de techniek die bekend staat als "Texas poker". Op zijn minst moeten de verantwoordelijkheden van de twee partners en de daaruit voortvloeiende gebieden voor operationele besluitvorming worden gespecificeerd.
  • In een scenario met drie of meer personen moet worden gekozen voor collegialiteit. Het is mogelijk een sterke consensus te bereiken gebaseerd op de uitwisseling van elkaars aanvullende gezichtspunten. Het beheer ervan is echter delicaat, vooral in het geval van een crisis of de noodzaak van dringende beslissingen, en vergt tijd en energie.

Blijf consequent.

Zodra op basis van het geplande systeem besluiten zijn genomen, moeten de partners consequent dezelfde boodschappen blijven uitdragen. Als er meningsverschillen moeten worden opgelost, moet dat tussen de partners gebeuren, niet met medewerkers of externe partners.

Hou in ieder geval altijd het belang van de onderneming voor ogen, boven het persoonlijke belang. Daarom is het van belang dat de actieve partners over de dagelijkse beheersbevoegdheden beschikken.

Er zijn twee manieren om meningsverschillen op te lossen:

  • voorzien in een derde partij die als neutraal en bevoegd wordt aanvaard en die een beslissing zal nemen.
  • een door alle vennoten gelegitimeerde raad van bestuur op te richten.

 

3.5. Bezoldiging

Naast de besluitvorming is de kwestie van de beloning een van de meest gevoelige aspecten tussen partners. Inderdaad, u bent rechter en jury en het psychologische aspect is belangrijk.

 

Om een en ander te objectiveren en de wijze van bezoldiging vast te stellen, dient u deze vragen te beantwoorden:

  • Wat is mijn werk waard (op basis van mijn achtergrond, ervaring, opleiding)?
  • Wat is mijn relatie tot geld?
  • Wat doe ik met de winst/inkomsten? Betalen we zelf of investeren we?
  • Houden we een reserve of niet?
  • Geven we het team het voordeel of niet?

 

Twee gouden regels:

  1. Betaal jezelf alleen als de financiële situatie van het bedrijf het toelaat.
  2. respecteer het evenwicht tussen de partners: gun jezelf alleen een voordeel als de anderen een gelijkwaardig voordeel genieten.

 

Andere punten om te respecteren:

  • Objectiveren door de bezoldiging te vergelijken met de markt, zo nodig door een extern advies in te winnen (van een sociaal secretariaat bijvoorbeeld).
  • Maak een onderscheid tussen de beloning van kapitaal en arbeid. De passieve aandeelhouder zal er belang bij hebben het resultaat te maximaliseren en de beloning van de arbeid te minimaliseren; het omgekeerde geldt voor de actieve vennoot.

 

3.6. Beëindiging van het partnerschap

Paradoxaal genoeg is het belangrijk om vanaf het begin na te denken over een mogelijke exit uit het bedrijf. Op een bepaald moment zal de vraag om verschillende redenen rijzen. Als er niets is voorzien kan het de onderneming blokkeren.

Hoe de zaken zich ook zullen ontwikkelen (normaal, negatief, zeer positief), je kan niet voorspellen  hoe je over een paar jaar zal reageren.

Met een exit-strategie kan het bedrijf (en de actieve partners die het besturen) het hoofd bieden aan veranderingen. Het geeft de partners een gevoel van verantwoordelijkheid en gemoedsrust.

Een centraal punt is de waardering van de vennootschap en dus van de aandelen van de vertrekkende vennoot. Overeenstemming bereiken over een duurzame waarderingstechniek is primordiaal. Op die manier blijft de prioriteit bij de onderneming liggen. Vraag uw boekhouder bijvoorbeeld om een jaarlijkse waardering vast te stellen op basis van een paar belangrijke criteria. Dit zal je een geloofwaardige en objectieve raming geven van de waarde van het bedrijf over de jaren heen.

 

3.7. Waardering

Het bundelen van krachten opent zowel dromen (alles is mogelijk, het zal lukken, ...) als angsten (zal hij capabel zijn, heeft hij te veel ambitie, ...).

Nadenken over de bovenstaande 7 kernpunten tussen partners helpt echt om een team te bouwen dat zich richt op het succes van de onderneming.

In dezelfde geest is het van belang de werking van dit team ten minste jaarlijks te evalueren.

 

4. Een serieus spel om de compatibiliteit tussen partners te testen

Ace is de eerste online serious game gewijd aan compatibiliteit tussen partners. Op basis van de analyse van interacties tussen partners, stelt Ace je in staat, afhankelijk van de context, de visies en waarden van het team (opnieuw) op elkaar af te stemmen en de nieuwe partners efficiënt te integreren, waarbij je de valkuilen van partnerrelaties vermijdt. https://entrup.co/

Michel en Augustin, een geweldig ondernemersduo, hebben het instrument getest en geven hun mening over het aspect van partnerschap.

 

5. Een boek om verder te gaan

Dankzij dit boek, dat zeer rijk is aan getuigenissen, beschik je over alle sleutels die je nodig hebt om op de juiste voet van start te gaan.

  • Vind de juiste partner: test jouw ondernemerscompatibiliteit met een potentiële partner. Wat zijn de juiste vragen om aan jezelf te stellen?
  • Op de juiste manier beginnen: welke statuten kiezen? Hoe moet een partnerschapsovereenkomst worden opgesteld? Wat is de juiste beloning?
  • De relatie met uw partner aanpassen: de relatie in stand houden, leren met verstand te onderhandelen, uw assertiviteit ontwikkelen, enz.
  • Scheiden terwijl je de schade beperkt als het levenspad divergeert.

voor verder